单靠“翻牌”不能搞活企业

提及国企改革、走出困境，不少人就只想到搞上市公司。记者在广西采访时了解到，近年来，广西的不少企业虽然进行了公司制改造，有的在国内或国外上了市，但企业内部管理机制并未认真转变，制约公司活力发挥的因素依然存在，吃“大锅饭”、端“铁饭碗”的问题没有得到彻底解决，经营机制并未得以转换。改制成了“翻牌”。

在这方面，柳工集团经营业绩的起伏很能说明问题。1993年11月8日，原柳州工程机械厂改制为广西柳工机械股份有限公司，成为我国工程机械行业第一家上市公司。1996年以柳工股份为核心组建了柳州工程机械（集团）有限公司。改制又上市，柳工募集到大笔资金，为人眼热。

然而，企业并未从此一帆风顺，出人意料的是经营业绩连年下降：柳工股份的净利润由1993年的2．07亿元降到1998年的657万元，不及1993年的4％；在全国前7家工程机械企业中，柳工人均利润2542元，倒数第一；几年前，只有柳工一家企业装载机年产量达到2000台，现在，年产2000台以上的企业已有10余家，柳工市场占有率从最初的24．5％，下降到现在的19％；柳工股份的股价从最高时的21．35元一股，跌到现在的5元多一股。

由自治区和柳州市联合组成的调查组通过认真调查，了解到柳工经营效益下滑的主要原因是企业虽然进行了表面上的改制，但企业内部改革不到位，力度小。人事制度仍然是“少数人选人，在少数人中选人”，缺乏平等竞争、择优上岗的环境；劳动制度改革不到位，在生产一线的临时工就有几百名；奖金只占集团全部职工工资总额的25％，死、活工资比例为8∶2，工资分配激励作用没有充分发挥。此外，企业还缺乏长远的发展战略，产品结构单一，在提高产品质量和新产品开发上投入不够等等。

切身的体会，使柳工员工们认识到企业改革没有捷径可走，还必须做好打基础的工作。从今年上半年开始，柳工围绕劳动、人事、工资三项制度改革，陆续出台了一系列的政策，将企业中层管理机构从31个减少到20个，中层管理人员从198人减少到147人，从6246名员工中分离出1748人。由于人员精简，每年可减轻企业负担近1000万元。同时，公司狠抓成本管理，采购成本今年上半年同比下降1460万元，制造成本单机材料消耗下降7423元，其他各种费用也大大减少。今年上半年柳工效益明显好转。在柳州工程机械（集团）有限公司，记者看到虽然是休息日，但公司的技术人员仍在车间里为新产品开发而忙碌着。

联想到近年来不少上市公司与柳工的情形相似，忽视内部改革，上市后效益不断滑坡。据1998年上市公司年报统计显示，上市公司亏损队伍再度扩大，亏损比例比1997年上升4个百分点。值得注意的是，在亏损队伍扩大的同时，亏损幅度也同步扩大。其中不少是连续亏损。究其原因，最主要的还是在上市公司自身机制不灵活，内部管理改革不到位，以至出现资金运用不当、投资决策频频失误等问题。由此，柳工的经验值得这些公司学习、反省。

同样改制，广西有的企业则借机狠抓内部改革，改制、改革两个轮子一起转，企业面貌大不一样。东风柳州汽车有限公司在1992年至1994年经济效益连续三年排全自治区之首，1996年以后受市场影响及企业自身机制不活、管理粗放、产品落后等因素影响，1996年和1997年亏损分别达3680万元和3634万元。1997年7月，公司由柳州汽车厂改制为东风汽车公司和柳州国有资产经营公司共同持股的东风柳州汽车有限公司。他们在改制的同时，清醒认识到给企业带来亏损的真正原因是内部改革滞后，于是大胆在企业实行三项制度改革，大幅削减管理机构，中层以上干部减少44％，转岗分流648人，将88％的工资作为浮动工资，同时大力降低成本，开发新产品，扭亏效益明显，效益大幅回升。今年1—7月，实现销售收入7．9亿元，同比增长51．3％，利润由去年同期亏损694万元，变为盈利671万元，扭亏幅度达196．6％。

在采访中，记者还了解到，广西自从开展三项改革以来，一些三资企业、私营企业看到整改的效益很好，也纷纷照样在本企业开展三项改革，而且效果也十分显著。这充分说明，企业内部改革不是国有企业才需要做的，而是各类企业的“必修课”。

正如广西自治区党委书记曹伯纯在接受记者采访时所说的，现在不管你是股份制企业、国有企业，还是私人企业，企业内部的工作、内部的规律都是一样的。不管什么企业，要生产一个好的产品，能赚钱的产品，一定要有强的技术力量，要有好的经营策略，要有好的管理，要有好的员工队伍，没有这些，不管股份制企业也好，国有企业也好，私营企业也好，都是搞不好的。